DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE 2020 DU GROUPE DESCOURS & CABAUD 31 TURN-OVER BAS Limiter le turn-over et l’absentéisme reste essentiel dans un objectif de maintien de la performance d’une entreprise, a fortiori dans le secteur du Négoce où l’humain est au cœur de notre activité. Les facteurs de risques et leurs conséquences : Au-delà de la considération des situations individuelles, l’absentéisme a des impacts négatifs collectifs sur plusieurs aspects : • désorganisation des équipes • retard dans le service aux clients ou dans la capacité à répondre aux demandes • problématiques de qualité de service – la charge de travail additionnelle générée sur les équipes ou à titre individuel sur certains collaborateurs peut peser sur l’ambiance de travail - détérioration de la productivité • surcoûts administratifs de gestion Toutes ces conséquences négatives s’appliquent également aux effets du turn-over. Pour ce dernier, il conviendrait d’y ajouter les impacts liés à la perte de connaissance, couverts précédemment, ainsi que les coûts additionnels de recrutement et d’intégration générés par un turn-over élevé. Ces deux indicateurs Ressources Humaines sont des outils de veille et de pilotage pour l’ensemble de l’encadrement qui, pour ne pas en subir les conséquences, doit jouer un rôle actif dans ces deux domaines. Les moyens de maîtrise : Les deux phénomènes de turn-over et d’absentéisme peuvent être combattus par des actions communes. En 2019, des accords de télétravail et les chartes d’application afférentes ont été mis en place pour le siège social. Cela s’est avéré essentiel en 2020 au moment du confinement national, cette forme de travail a été développée. Un outil numérique de suivi et de validation a largement facilité le travail de pilotage et de planification. Très facile d’usage, celui-ci a été plébiscité par les collaborateurs et les managers. Le télétravail repose beaucoup sur la confiance réciproque qu’ont les managers dans leurs équipes et la crise sanitaire a permis d’ancrer cette forme de travail dans les mœurs de l’entreprise. Le télétravail a été perçu comme un « confort » additionnel pour les collaborateurs mais à la condition de maintenir un lien social fort avec l’entreprise, l’encadrement et les équipes. Le maintien des rituels managériaux et le respect des bonnes pratiques managériales partagées en interne ont permis de créer et conserver du lien social. Cet élément a été perçu comme un axe de la qualité de vie au travail mais il n’est pas le seul. A été lancé un vaste programme de refonte des accords d’aménagement du temps de travail au sein du Groupe de manière à généraliser et à harmoniser l’attribution de jours de repos. Des premiers accords ont été signés en 2020, les suivants le seront en 2021, ce qui permettra d’homogénéiser les approches et d’être plus compétitif vis-à-vis du marché externe. Les perspectives de développement de carrière ont également un impact sur le turn-over. Un système de « Grading », travaillé avec un cabinet externe sera mis en place dans les Enseignes. Parmi les objectifs ayant guidé cette démarche, rendre plus cohérent les parcours et les perspectives de carrière en interne est l’un des attendus. Il est également prévu de recourir plus ouvertement à des enquêtes de salaires externes afin de mieux mesurer le positionnement du Groupe sur le marché. En parallèle, l’envoi d’email tous les 15 jours proposant la liste des postes disponibles en interne, avec des mises en avant de certains postes (notamment ceux que nous avons créé) est systématisé. Le design du site « mobilité interne » a été revu afin de le rendre plus attractif et de faciliter les démarches pour postuler en interne tout en mettant en avant l’accompagnement prévu par le Groupe dans le cas de mobilités géographiques.
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